För att nå fram till ett beslut gällande val av system och leverantör är det viktigt att upprätta ett väldokumenterat och objektivt beslutsunderlag. Man skall eftersträva att arbeta fokuserat och utvärdera de kriterier som är nödvändiga - varken fler eller färre - för att få klarhet i de förutsättningar som är viktiga för den egna verksamheten. Det är viktigt att förstå att det inte finns något system som är av karaktären "En storlek passar alla". Varje system har sitt unika ursprung på vilken utvecklingen sedan fortsatt, vilket betyder att det finns styrkor och svagheter inom olika processområden för respektive system.

Välj en förnuftig och ändamålsenlig arbetsprocess

Det finns i princip tre olika angrepssätt för att genomföra en upphandling och en urvalsprocess för att finna rätt system och leverantör. Det är:

• Den ”snabba” urvalsprocessen
• Den ”omständliga” urvalsprocessen
• Den ”anpassade” urvalsprocessen

Inom dessa huvudmodeller finns det även ett flertal kombinationer.

Den ”snabba” urvalsprocessen

Den ”snabba” urvalsprocessen känneteckas av en väldigt kort process. Kunden samanställer i regel ingen eller en väldigt begränsad beskrivning av sina behov och krav. Urvalet av system begränsas till ett eller möjligtvis två och beslutet baseras på befintlig kunskap om systemet, magkänsla och kanske några få möten med leverantörerna. För mindre organisationer kan den snabba urvalsprocessen vara lämplig då priset är det avgörande kriteriet.

Den ”omständliga” urvalsprocessen

Den "omständliga" urvalsprocessen kännetecknas av en väldigt omfattande kravspecifikation, inbjudan till många leverantörer och en lång och omfattande urvalsprocess kring system och leverantör. På grund av EU´s anbudsregler är detta en process som är vanlig inom offentlig verksamhet, men den kan även återfinnas inom privat verksamhet. Urvalsprocessen kan pågå i upp till ett år eller ännu längre.

Den ”anpassade” urvalsprocessen

Den ”anpassade” urvalsprocessen kännetecknas av att kunden prioriterar och fokuserar sina insatser under upphandlingen på ett avgränsat antal aktiviteter och att utarbeta ett ändamålsenligt beslutsunderlag inom en rimlig tid. Verksamheten har preciserat sina behov och dokumenterat dessa på en rimlig nivå - varken för övergripande eller för detaljerat. Antalet leverantörer som medverkar i upphandlingen är noga utvalda baserat på behov och kundens aktuella situation och det bör inte vara fler än 3 leverantörer som lämnar anbud.

De flesta företag och organisationer förbrukar onödigt mycket tid på upphandlingsprocessen - vid jämförelse av att det är den efterföljande implementeringen som är mest krävande och kritisk för verksamheten. Ett system utvalt efter en noggrann urvalsprocess men med bristfällig implementering kan snabbt visa sig vara avsevärt sämre än att välja det nästbästa systemet med en framgångsrik implementering. All erfarenhet visar att den anpassade urvalsprocessen i de flesta fall skapar det bästa resultatet för kunden. Verksamheten uppnår ett bra beslutsunderlag och tiden som krävs för att genomföra upphandlingen är rimlig i relation till den tid som krävs för den efterföljande installationen.
 

Samla en förteckning över verksamhetens med väsentliga urvalskriterier

När organisationen skall välja system är det ett flertal kriterier som bör utvärderas och som tillsammans utgör beslutsunderlaget. Dessa kriterier kan oftast placeras inom nedanstående huvudkriterier:

• Funktionalitet
• Teknik och plattform
• Andra lösningsorienterade kriterier
• Leverantör
• Implementering
• Kommersiella villkor
• Risker 

Utan att riskera att utvärderingen skall bli en matematisk räkneövning är det viktigt att verksamheten fastställer relevanta utvärderingskriterier och att dessa kriterier viktas för att få en inbördes rimlig betydelse. Om organisationen genomför en viktning, exempelvis på en skala 1 till 10, för respektive urvalskriterie får man ett beslutsunderlag som avspeglar de förutsättningar och förväntningar som präglar den aktuella upphandlingen och den efterföljande installationen.

Om man betraktar vad de flesta organisationer lägger mest tid på under upphandlingen är det leverantören och funktionaliteten som framstår som huvudkriterier. Vår erfarenhet visar att majoriteten av alla beslut bygger på en kombination av kriterierna leverantör och funktionalitet. Priset som initialt ofta är en viktig aspekt har något lägre betydelse vid det slutliga beslutet. För endast en tredjedel av alla upphandlingar är det priset som avgör valet av system och leverantör. Detta förutsätter dock givetvis att priset ligger inom rimliga gränser. Kunden är ofta beredd att betala lite mer om det kan öka säkerheten gällande leverantören och kvaliteten av systemet. Det är också naturligt att leverantören värderas som en viktigt kriterium då avtalet förutsätter en lång relation och där leverantörens framtidsutsikter, kompetens och samarbetsförmåga är avgörande för kundens framtid.

Utarbeta kravspecifikation

Det är viktigt att man inledningsvis prioriterar och sätter av rimligt med tid för att beskriva de behov verksamheten har. Det är väsentligt att fokusera både på de kritiska behoven samt de processer/funktioner som är unika för den aktuella verksamheten eller de delar där man kan förvänta sig att ett standardsystem inte räcker till. Med utgångspunkt från verksamhetens huvudprocesser räcker det oftast med 1-2 halvdagars möten för att kartlägga respektive huvudprocess tillsammans med utvalda nyckelpersoner. Vår erfarenhet utvisar att det normalt sett räcker att dokumentera ca 30-40 krav per huvudprocess för att få en ändamålsenlig kravspecifikation. Samtidigt är det viktigt att dessa krav dokumenteras med en sådan struktur och logik att kraven kan användas för att säkerställa i vilken omfattning de olika systemen uppfyller kraven. Här krävs erfarenhet och finess.

För att skapa en ändamålsenlig kravspecifikation är det avgörande att man hittar rätt nivå för att dokumentera sina krav - varken för omfattande och detaljerat eller för grovt och översiktligt. Arbetet med att ta fram kravspecifikationen är en viktig del i den interna förankringsprocessen och för att skapa en gemensam målbild av det framtida systemet. Samtidigt skapar detta arbete en bra grund och förberedelse för personalen inför att möta leverantörerna och därmed kunna genomföra strukturerade diskussioner.

Alternativet är att man skapar en väldigt detaljerad kravspecifikation. I normalfallet avråder vi från detta. Förutom att det kräver betydligt mycket mer tid av organisationen så har man ändå svårt att fullt ut beskriva sina framtida arbetsprocesser - som ändå blir ett resultat av det nya systemets förutsättningar och möjligheter. Väldigt ofta blir den detaljerade kravspecifikationen en spegling av det nuvarande systemet. Med tanke på att leverantören avtalsmässigt måste följa kravspecifikationen när det gäller sitt ansvar så är risken stor att man istället begränsar det nya systemets möjligheter.

När det kommer till specialutvecklade delar är en detaljerad kravspecifikation med relevant, då det är specifikationen av hur lösningen skall utvecklas. När det istället gäller ett standardsystem där uppsättningen huvudsakligen sker via parametersättning och där kunden är lika involverad som leverantören är en omfattande och detaljerad kravspecifikation bortkastad tid.

 

Använd ”lite tid till många" och ”mycket tid till få”

När man väl har fastställt verksamhetens behov är det tid till att inleda dialog med leverantörerna. Vi ser det som viktigt att man förbrukar "lite tid till många" och "mycket tid till få". Detta innebär att man bör involvera en bruttolista av leverantörer till en kvalificeringsprocess innan man beslutar sig för vilka som skall få lämna anbud. Kvalificeringsfasen omfattar normalt sett 5-6 leverantörer som man inviterar till korta möten med en fastställda agenda med frågor och diskussionspunkter. Med detta som grund bör man kunna välja ut maximalt 3 leverantörer som får går vidare till anbudsfasen. Det finns väldigt många skäl till att man inte skall bjuda in fler leverantörer än 3 till anbudsgivning. Först och främst är det viktigt att leverantören själv upplever att det finns en stor chans till att kunna gå till final och därmed frigöra tillräckligt med resurser till upphandlingen och kunna lämna ett professionellt anbud. Vidare är det ett faktum att fler anbud kräver avsevärt mer tid för sammanställningar samt utvärdering och möten. För leverantören är oftast upphandlingen en krävande process som förutsätter stort engagemang och mycket tid till förberedelser och presentationer. Därför bör man ägna sin tid åt de, oftast ganska få, leverantörer som har verklig chans till att vinna upphandlingen. 

Leverantören är en samarbetspartner

När man valt ut anbudsgivare är det viktigt att man försöker etablera så många kontaktpunkter som möjligt mellan kunden och leverantören under det löpande urvalsarbetet. Orsaken till detta är man till lika stor grad väljer leverantör som system och att dessa kontakter ger en bra bild av hur den framtida relationen kommer fungera. Det är vanligt man kunden och leverantören träffas mer än 5-10 ggr under urvalsfasen vid olika typer av möten - presentationer, diskussioner, intervjuer och arbetsmöten. Även om leverantören är en motpart i den kommande avtalsprocessen är det samtidigt en samarbetspartner som skall stödja kunden under många år framöver - därför skall man behandla leverantören förnuftigt och rättvist.

 

Desto bättre instruktioner, desto bättre anbud

När man väl fastställt anbudsgivare skall man utarbeta grunden till ett relevant anbudsunderlag. Detta anbudsunderlag skall säkerställa att man som kund erhåller likformade och jämförbara anbud från de olika leverantörerna - för att därigenom kunna göra relevanta sammanställningar.

 

Arbeta tätt ihop med leverantören och lösningen

När man erhållit anbud från de 3 utvalda leverantörerna rekommenderar vi att man försöker välja ut två leverantörer till fördjupning och fortsatt dialog. Som nästa steg bör man planera och genomföra arbetsmöten och fördjupade presentationer av leverantörernas system. Detta är också ett bra tillfälle att få lära känna den projektgrupp som leverantören föreslår skall genomföra projektet.

Dessa fördjupade möten/presentationer ger kunden en bättre förståelse för leverantörens lösning samtidigt som leverantören får möjlighet till att bättre förstå verksamhetens behov. Denna ökade förståelse och insikt hos bägge parter leder ofta till att kundens kravbild förändras och att leverantörens lösningsförslag förändras. Därför är det lämpligt att leverantörerna får möjlighet att revidera sina anbud efter genomförda arbetsmöten. Vår erfarenhet visar att detta leder till en bättre och billigare lösning.

Efter slutförande av samtliga arbetsmöten, eventuellt kompletterat med referensbesök, bör verksamheten ha tillräckligt med information för att kunna fatta beslut utifrån ett väldokumenterat underlag.

 

Att använda extern rådgivare under upphandlingen

Det är mycket som kan gå fel i den beskrivna upphandlingsprocessen och det är ofta svårt att få kontroll över helheten. Likaså saknar verksamheten ofta överblick av hur marknaden ser ut avseende leverantörer och system. Denna form av upphandilng är en process som endast genomförs var 10:e år och det kan därför vara lämpligt att få stöd under planeringen och genomförandet.

När man väljer rådgivare bör man försäkra sig om att denne har tillräcklig kunskap om marknaden och arbetar helt oberoende utan särintressen när det gäller val av system eller den efterföljande implementationen. De vanligaste motiven till att välja en extern rådgivare är:

 

• Relevant erfarenhet och tillgänglighet av resurser 
• Relevant kunskap om marknaden för att säkerställa att rätt system blir utvalda till kvalificering och anbudsgivning
• Etablerad och beprövad modell för upphandling för att därmed säkerställa att processen följer en struktur och att minimalt med tid förbrukas till oväsentligheter
• Försäkran om en oberoende och objektiv beslutsprocess, där interna politiska aspekter inte blir avgörande
• Undvika obehaglia överaskningar inom områden som leverantören missat att inkludera i affären
• Försäkran om att projektet är paketerat och sammansatt så att resultatet leder till ett framgångsrikt införande
• Minimering av ekonomiska och projektmässiga risker
• Försäkran att projektet och det nya systemet är väl förankrat med verksamhetens krav och förväntningar
• Försäkran om att nå bästa möjliga ekonomiska erbjudande från leverantören

Det kan dessutom vara lämpligt att ta hjälp av ytterligare expertiv. Det kan exempelvis gälla juridisk kompetens gällande utformning av avtal eller speciell kompetens inom den egna branschen.